陶氏化学首席执行官利伟诚。

资本密集的能源巨头公司——陶氏化学愿意继续深耕中国市场，分享中国的发展硕果

有新闻报道称，面对中国国内不断上涨的劳动力成本和中国对手的激烈竞争，一些跨国集团纷纷把低端制造业务撤出中国。对此，陶氏化学(Dow Chemical)首席执行官利伟诚(Andrew Liveris)坚定表态：“陶氏绝不会这么做。”例如，松下在2015年停止了所有在中国的电视机生产，结束了37年的在华运营。就在一些跨国公司对在华投资变得更加谨慎或选择将工厂迁往邻国之时，利伟诚表示陶氏正反其道而行。

他说：“这些跨国公司之所以把工厂搬到越南或菲律宾是为了降低成本。但是，陶氏与他们不一样。他们是劳动力密集型企业，而我们是能源和资本密集型企业。高科技和研发活动在中国方兴未艾，我们也积极参与其中。一直以来，陶氏坚持投资在中国发明、创造及销售的各类知识产权。毋庸置疑，这类投资将继续增加。”

利伟诚建议中国政府继续将“大众创业，万众创新”推向前进，鼓励投资流向高科技领域，助推中国在多个产业价值链中地位稳步提升。

他说：“现在，中国已经完全可以凭借自身力量独立发展知识产权。陶氏对此非常欢迎，因为这样一来，标准和门槛都将提高，只有为数很少的公司有能力投资研发相关技术。过去10年，陶氏在中国发展迅猛，表现超越同业公司，我们绝不会离开中国。”

日前，利伟诚向中国日报介绍了陶氏战略、商业机会和业务前景。以下为编辑之后的采访节选：

问：陶氏上一年度在中国的业务运营是进步还是退步？

答：公司销量增加，因为陶氏的解决方案非常符合中国市场的需求。

中国幅员辽阔，不同地区、不同市场、不同行业差异显著。所以，高科技与制造业以及传统经济形态并存。中国在这些领域应当走在前列，特别是在环境保护领域应当快马加鞭。

陶氏秉承“融合、创新”战略，已经能够很好地适应中国土壤，这也是我们为什么一直寻求在中国发展的原因。我们在中国的研发力量强大。上海陶氏中心拥有700名科学家，按照客户需求制订中国解决方案。

地域多元化也是我们追求的一大目标。我们不仅开拓北上广等大城市市场，而且在华西、华中、东北和西北都设有业务中心，由此我们可以无限接近当地市场，为那里的客户提供现场支持。

问：您认为中国大力倡导的“一带一路”会带来哪些商业机会？

答：“一带一路”倡议有助于挖掘中国，尤其是欠发达的内陆地区的巨大商机。

举例来说，在中国西部地区和西北部地区，大规模的城镇化建设正在持续进行，技术进步带动贫困人口脱贫致富，从而衍生出对先进技术和产品的需求。为了提供这些先进技术和产品，我们自然需要在当地创建工厂。

陶氏的专门技术恰好能够解决人们对基础设施、居住、交通、食物和水的需求。我们正在成都新建一家涂料生产厂。该厂建成投产后，将为中国广阔的西部地区的楼宇、其他建筑物和道路提供高新涂料。

2015年，位于新疆自治区首府乌鲁木齐的陶氏化学新疆业务中心正式开业。这是陶氏响应中国政府“一带一路”战略构想的积极举措。通过在西北部地区乃至中亚市场寻求合作伙伴共同挖掘商机，我们在西北部地区的业务得以迅速扩张。

上海陶氏中心的工作人员。上海陶氏中心是陶氏公司在亚太地区的业务中心和创新中心。

问：目前，陶氏在大中华地区共有10个业务中心和17个生产基地。贵公司还准备追加投资吗？

答：是的。我认为中国和陶氏战略目标一致：钱不应当继续投在原来的工厂里，而是应当投在人力资本上面，为中国旨在提高生活水平、食品安全、水管理、可持续城镇化和高效交通的举措设计出更好的解决方案。

过去、现在和未来，我们的投资都会偏重研发。陶氏的目标不在于建立各种大型化工厂，而在于搭建高附加值的生产线、不断投资人力资本，从而帮助客户使用现代科技。

问：您认为经济状况会对陶氏在中国的业务产生哪些影响？

答：陶氏追求可持续的业务战略。我们善于用科技解决各种难题，能够高效地向客户提供解决方案。所以，陶氏未来的增长不成问题。实际上，我们公司同比已经连续18个季度盈利增长、连续14个季度销量增长。尽管有人说世界经济增速正在下滑，但是我们其实并没有感受到这一点，甚至我们还需要增加产能。

问：贵公司业务如何从全球化中受益？

答：很早以前，陶氏就谋求全球发展。对于我们这样的国际化公司来说，全球化意味着以很高的效率实现本地化。我们雇佣了大量本地员工，他们很好地体现了我们的全球化宗旨。不管“全球化”这个词究竟意味着什么，我们毫不胆怯。我们是全球化大公司，我们对全球化表示欢迎。

问：贵公司在中国取得的最大成就是什么？在中国的业务扩张情况如何？

陶氏最大的成就体现在人力资本方面。我们拥有大量天赋异禀的天才员工。我们从高等院校招聘员工，他们都很愿意到陶氏工作。

我们对人才很有吸引力，因为陶氏的工作体验非常棒。我们的员工年富力强、精力充沛，都卯足了劲让陶氏中国更上一层楼。

问：陶氏与中国同业的竞争情况如何？

答：其他外资跨国公司可能有类似的战略，但是我们最新制定的业务经营之道是独一无二的，即合作型伙伴关系、创新、将客户的问题与解决方案合二为一。坦率来讲，竞争对手可能也会这么做，但是我们是其中最成功的。所以，我一定都不担心竞争问题。

我们根据中国的特殊情况制定技术解决方案，所以其他外资公司没法复制。我们设置的准入门槛很高。

问：合并之后的陶氏杜邦公司（DowDuPont）在中国将有多大规模？将主要开展哪些业务活动？

答：不管是在中国还是世界其他地方，规模都将和现在差不多。杜邦公司与陶氏化学的平等合并有些复杂，规模其实不成问题，因为在合并之后，还将后续拆分为三家独立公司，即一家专注于材料科学的公司，由陶氏牵头;一家专注于农业的企业和一家特种产品公司，由杜邦牵头。

两家公司的合并时间还不长，只有短短的18个月，特别是想到杜邦的历史有215年之久，陶氏也有120年。

问：您认为最重要的领导素养是什么？

答：有种新的领导力称为“追随力”。在过去，领导力单纯指管理能力，但是几十年前情况就变了。在我们这个时代，让所属团队牵头领导，自己追随，这就是所谓的“追随力”。“追随力”意味着一个人必须对宏微观情况都有所了解。

问：您有何爱好？在中国时您怎样打发业余时间？

答：我喜欢和家人在一起，但是我基本上没有闲暇时间。我十分喜欢读书，达到痴迷的程度，并且读书速度非常快。或许某一天我会重新开始写作，因为我也喜欢写文章，而且写得还不错。